رهبران بزرگ برای مدیریت تعارض ها در محیط کار از چه روش هایی استفاده می کنند
سبک زندگی › کار و تجارت
- 97/11/13
لایه‌های مسئول و دارای قدرت در سازمان گاه می‌کوشند به هر قیمتی که شده، نسبت‌به ایجاد هماهنگی و فضای مثبت در سازمان اقدام شود؛ هرچند که این فضا کاذب و غیرواقعی باشد.تعارض يكی از بدیهی‌ترین وجوه زندگی شخصی و حرفه‌ای انسان استحتی ممکن است یک مدیر میانی بخواهد به‌منظور خدشه‌دار نشدن نگاه مدیر بالادستی خود، طوری وانمود کند که گویی اوضاع بر وفق مراد است؛ چرا که تصور می‌کند رهبران ارشد از ایجاد فضای تعارض در سازمان بیزارند و ممکن است مدیران میانی را به‌دلیل بروز اختلاف سرزنش کنند. حال آنکه تعارض، يكی از مهم‌ترين و بدیهی‌ترین وجوه زندگی شخصی و حرفه‌ای انسان را تشكيل می‌دهد و صرف انکار صورت مسئله، نمی‌توان واقعیت موجود را کتمان کرد. درواقع، لاپوشانی کردن اختلاف‌نظرها و مخفی ساختن مشکلات تنها موجب ایجاد فضای بی‌اعتمادی و مسموم شدن فرهنگ سازمانی خواهد شد؛ حال آنکه پذیرش تعارض و اداره‌ی درست آن می‌تواند اسباب سازندگی و پیشرفت سازمان شود.ازاین‌رو، دست‌و‌پنجه نرم کردن با تقابل‌های بالقوه و همسو ساختن تعارض‌ها در جهت اهداف سازنده‌ی سازمانی، بخشی از وظایف ذاتی رهبری سازمان به‌شمار می‌رود. خودداری از مواجهه با تنش‌های جاری در محیط کار و جانبداری کورکورانه از یک طرف درگیر، می‌تواند به‌سرعت جو اعتماد در سازمان را متزلزل و پایه‌های اطمینان متقابل را سست کند. در عوض، ایجاد فضایی شفاف و روشن، پیش‌نیاز مدیریت تعارض است؛ فضایی که همه‌ی اعضای سازمان بتوانند بی‌دغدغه و نگرانی از عواقب اقدام خود، از درگیری‌ها و اختلافاتشان در سازمان نزد شما پرده بردارند.
زمان مناسب برای ورود به مسئله را بدانید.زمان می‌تواند به دلایلی، اصلی‌ترین عامل تعیین‌کننده در حل اختلافات و تعارض‌های محیط کار باشد. به‌طور حتم بارها در قامت یک مدیر شاهد و شنوای مشاجره‌ی دو همکار خود در مورد موضوعی که چه بسا بی‌اهمیت به نظر می‌رسد، بوده‌اید. شاید اختلاف آن‌ها بر سر پروژه‌ی مشترکی است که هر دو در حال کار کردن روی آن هستند. در این شرایط، مدیران کم‌تجربه و خام تصمیم می‌گیرند که بی‌فوت‌وقت در موضوع مداخله کنند. با این وجود، دانستن زمان مناسب برای ورود به بحث، امری حیاتی است.
این خطر وجود دارد که ورود شما برای حل هر مسئله‌ای نه‌تنها به رفع آن کمکی نکند بلکه موجب دامنه‌دارتر شدن موضوع نیز بشود. لذا هر کسی در لباس رهبری سازمان موظف است که پیش از ورود به غائله برای حل تعارض، اوضاع را سنجیده و شرایط موجود را سبک و سنگین کند. با فرض اینکه شما نیروهای خود را می‌شناسید، آیا ادامه‌دار شدن اختلاف میان برخی از آن‌ها و عدم دخالت شما می‌تواند به توانمندی بیشتر آن‌ها و کسب مهارت‌های حل تعارض کمکی کند؟ و آیا بهتر است که زودتر مداخله کنید؟
زمان مداخله را وابسته به محتوای اختلاف نکنید، بلکه شکل تعارض در این زمینه تعیین‌کننده است و مشخص می‌کند که چه موقع باید به مسئله ورود کنید. رهبران باید بتوانند ریشه‌های هیجانی و احساسات دخیل در اختلافات محل کار را تشخیص دهند. علاوه‌بر این، توانایی کنترل و تسلط بر احساسات خود نیز بسیار حیاتی است. احساسات برای اختلاف‌نظر مانند هوا برای آتش هستند که آن را از کنترل شما خارج می‌کند. اجازه ندهید احساسات و عواطف شما آتش اختلاف نظر را تندتر کنند.
موارد دیگری نیز وجود دارد که مداخله رهبران در حل آن‌ها ضروری به نظر می‌رسد، از جمله بروز تقابل‌های آشکار فرهنگی و نیز ارتکاب به خطاهای گسترده و مخرب. گاهی برخی کارکنان بر طبل مخالفت می‌کوبند و ساز مخالف می‌زنند، به‌گونه‌ای که ممکن است اقداماتشان خلاف میل شما باشد. در این شرایط شاید به نقطه‌ای برسید که احساس کنید ضرورت دارد زودتر دخالت کرده و به این ترتیب غائله را ختم کنید. اما به این نکته توجه داشته باشید که ممکن است این عده تنها به اعمال تغییراتی جزئی در روش کار خود و تمایز در برنامه‌هایشان نیاز داشته باشند. در این مورد، دخالت بیجا می‌تواند آتش اختلافی را که از اساس وجود نداشته، شعله‌ور کند. آیا این تقابل‌ها و تفاوت‌های فرهنگی منجر به بهره‌وری پایین و کاهش کیفیت کار منجر شده‌اند؟ اگر پاسخ منفی است، به‌جای نزاع و دخالت بهتر است از در صلح و سازش وارد شوید و راه دیپلماسی و استراتژی نرم را در پیش بگیرید.
گرفتن انگشت اتهام به سوی دیگران فرهنگ سازمانی را متزلزل می‌کند.در برخی موارد، زمان مناسب برای ورود به مسئله وقتی است که شاهد تخلفی علنی باشیم و فرهنگ سازمان را در معرض خطر ببینیم. در این شرایط باید با اتخاذ تدابیر لازم، مسئولیت امور را شخصا بپذیریم. زیرا گرفتن انگشت اتهام به سوی دیگران و مقصر جلوه‌دادن آن‌ها، نه‌تنها به افول جایگاه رهبری شما منتهی می‌شود بلکه برای تمام اعضای سازمان نیز ناخوشایند بوده و فرهنگ سازمانی را متزلزل می‌کند. شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت و رهبری ضعیف، تعارض‌برانگیز بوده و موجب بروز نارضایتی در میان کارکنان می‌شود.
آسیب‌پذیری و نقاط ضعف خود را بپذیرید تا بتوانید مناقشات را مدیریت کنید.ساختارهای سازمانی سلسله‌مراتبی و انعطاف ناپذير، کمبود یا فقدان امکانات، سیستم‌های ارتباطی نارسا، و بالاخص سوءمديريت‌ها و عدم پذیرش نقاط ضعف از سوی رهبری سازمان، موجب متلاطم شدن اکوسیستم کاری و مستعد شدن فضا نسبت‌به انواع تنش‌ها، تعارض و ناسازگاری خواهد شد. حل مناقشات می‌تواند برای هر رهبری دشوار و ملال‌آور باشد و به نظر می‌رسد که در این شرایط نمی‌توان به‌راحتی خود را از مهلکه رهاند.
بهترین کاری که می‌توانید در این شرایط انجام دهید و به این ترتیب با زیردستانتان کنار بیایید، این است که ابتدا نقاط ضعف خود را بشناسید و آن را تصدیق کنید. اگر شما یک رهبرید، به این معنی است که دارای نقاط ضعف نیز هستید. شما یک ابرقهرمان نیستید و هیچ قدرت خارق‌العاده‌ی نیز ندارید. بلکه انسانی عادی با مهارت‌های خاص هستید که در نقش رهبری یک سازمان قرار گرفته‌اید. گوش شنوا داشته باشید، این مسئولیت شما است که به حرف زیردستان خود گوش کنید و دغدغه‌هایشان را مورد رسیدگی قرار داده و حسب نیاز اقدام به انجام تغییرات لازم کنید.
به افرادتان کمک کنید تا ظرفیت‌های خود را شکوفا کنند.وجه تمایز میان رهبران اثربخش و رهبران میان‌مایه، ناشی از میزان توانایی آن‌ها در شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان و فراهم کردن محیطی برای شکوفایی استعدادهای آنان است.ازاین‌رو، رهبری بیش از هرچیزی به معنای کمک به افراد برای دستیابی به حداکثر توان بالقوه‌ی خود است؛ فارغ از هر نقصی که هم‌اکنون دارند و چالش‌هایی که در پیش خواهند داشت. شکوفا شدن ظرفیت‌های درونی، افراد را از حاشیه به متن می‌آورد و بروز اختلاف را نزدیک به صفر می‌کند چرا که این‌گونه نیروی انسانی به بلوغ درونی رسیده و می‌کوشد تا با روش درست، به مدیریت ارتباطات خود بپردازد. پس به‌عنوان یک رهبر بکوشید تا برقراری تعامل در سازمان‌تان را تسهیل کنید، کارمندانتان را از تصمیمات و برنامه‌های جدید خود مطلع و سهیم، به رشد محتوایی پرسنل کمک کرده و از شایعه‌پراکنی خودداری کنید.
به این فکر کنید که فرد مقابل چه احساسی دارد. بهرحال، او به عنوان عضو جدید تیم وارد موقعیتی شده است که افراد از قبل با مسئولیت‌ها و نقش خود آشنا هستند و ممکن است این امر او را کمی دچار اضطراب کند.حواس‌تان به تاثیر کلام در برانگیختن احساسات مثبت یا منفی انسانی در دیگران باشد. در این صورت متوجه اهمیت ایجاد حس اطمینان خاطر و احترام خواهید شد. عبارت‌هایی که در ابتدای پیام‌تان می‌نویسید می‌تواند چنین ساختاری داشته باشد: «به راهنمایی شما در زمینه‌ی … نیاز دارم» یا «اگر امکان دارد دربارهی موضوع … با هم صحبت کنیم» و یا «آیا امکان دارد که …».چنین عبارت‌هایی برای شروع مکالمه نشان‌دهنده‌ی این هستند که شما برای تجربه، عقیده و قضاوت همکار جدیدتان احترام قائل‌اید. این عبارات اطمینان‌خاطر می‌دهند که این دعوتی برای مبارزه نیست بلکه تلاشی خالصانه برای ایجاد تفاهم و دست‌یافتن به مصالحه است.
از آن‌جایی که ارسال ایمیل ممکن است روشی بی‌روح و غیرشخصی برای برقراری ارتباط تلقی شود، به روش‌هایی فکر کنیدکه با آن‌ها بتوانید به پیام‌تان کیفیتی انسانی ببخشید؛ به‌خصوص اگر هنوز همکار جدیدتان را از نزدیک ملاقات نکرده‌اید. مثلا می‌توانید ایمیل‌تان را با خوش‌آمدگویی به آن‌ها برای پیوستن به تیم شروع کنید و عکسی هم از گروه که در جشن پیش از تعطیلات گرفته شده به آن پیوست کنید.پس از این که پیش‌نویس پیام‌تان را به اتمام رساندید وقتی صرف کنید تا با دیدی جدید آن را ببینید و دربارهی آن تامل کنید. پرینت گرفتن از پیام و بلند خواندن آن به احتمال زیاد دورنمایی ارزشمند از آن به دست‌تان می‌دهد. حتی ممکن است مشاور قابل‌اعتمادی داشته باشید که دل‌تان بخواهد نگاهی به پیام‌تان بیندازد و مشاهدات‌اش را با شما درمیان بگذارد.
اگر می‌خواهید گفت‌وگویی موثر و مشترک داشته باشید به یک فضای بی‌طرفانه نیاز دارید. معمولا نمی‌توان موانع پیش‌روی ارتباط موثر را پیش‌بینی کرد. احتمال این که دفتر کار که ماهیتا محل قدرت است بتواند منجر به مدیریت صحیح و موثر تعارض شود کم است- به‌خصوص اگر در دفتر خودتان و یا در دفتر همکارتان با او ملاقات کنید.پیشنهاد کنید با هم به کافه‌تریا بروید و قهوه بنوشید یا خارج از دفترکار به پیاده‌روی بروید. اگر در فضایی باز و بی‌طرف با هم ملاقات کنید، احتمال این که هر دو حس راحتی، خلوت و آزادی کنید بیشتر است.
